IT项目管理是项目管理的一类，同样需要几大要素进行支撑，那么需要什么要素呢？
1.项目需求
当项目混乱和不可控的时候，往往是源头出了问题，解决源头才能治本。

软件项目中的范围管理重点就是项目需求，需求包括原始需求，用户需求，产品需求和软件需求。需求是项目的源头，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和开 发，需求定义和分解，需求实现，需求验证，需求确认等诸多过程。需求不明确和后期的频繁需求变更是软件项目十大风险之一，项目的计划和可预见性完全是建立 在需求稳定基础上的，需求一变化整个计划就得不断调整，计划的频繁调整导致后期的项目执行无任何计划基线参照，后期项目完全不可控制。

需求就是用户需要的一个个可确认的功能点，需求分解后各个需求点的需求状态的追踪自然就变成了对整个项目进展状态的追踪。对项目内部谈进度计划的跟踪，对 外部客户谈需求功能点状态的追踪。如果10个需求点都进行到编码状态，实际项目进展已经完成80%，但只要没有完全完成的独立需求点对用户来讲进度都是 0%。从这个意义上可可以进一步看到瀑布模型和迭代模型的重要区别，迭代是使项目进展真正可视。

2.组织类型
一群有技术，有文化和有目标的人却做不好一件事情是组织和文化的问题。
组织类型有项目型，职能型还是矩阵型组织。各种类型的优缺点有专门的文章比较，重点就是组织类型的选择要和组织本身的发展需求和项目本身的特点相结合。比 如对于大型的产品驱动的项目，更强调跨职能组织的产品开发团队PDT，就能够更好的实现以产品研发驱动的目标需要，使整个工作都能够围绕产品研发进行，加 快沟通效率和加强团队协作。

矩阵型结构中由于多头领导是最容易发生冲突的，因此前期必须定义明确的职责。职能经理负责的是人员的管理，企业文化建设，培训和职业发展和多项目间资源的分配和协调。而项目经理是对项目成败负责，是按项目目标申请资源，根据需求执行项目计划和按时完成项目。

3.项目团队

为了一个项目走到一起的成员，激励他们的是工作本身和共同的价值观，而不是职位或头衔。
一个人可能成功，而另一个人可能失败，这两者的区别并不重要。重要的是，一旦他们相互协作，结成联盟，伟大的事情就可能发生。项目中每个成员都有自己的技 能专长，性格特征和职业发展规划，项目成员的目标只有团队的目标一致后才可能真正发挥出团队的价值和力量。项目经理的一个重要角色就是教练，团队建设工作 将贯彻整个项目。

成功的项目团队必须是每个成员都认可项目的目标为之努力，项目成功也帮助项目成员提升自我价值。项目中每个人都清楚自己在团队中的位置，该做什么，如何做到，如何做好。团队成员之间相互信任和对自己的工件负责任。


4.项目计划
靠个人的直觉和经验可以保证你一时成功，靠系统的计划可以保证你长久成功。

只有有了计划你才可能真正知道项目目标是否是可以达到的，是可以预测和可见的。有了项目计划才可能使项目从无序到有序的转变，从点点滴滴小检查点和里程碑 的实现，最终达到了整个项目目标的实现。目标驱动如何落地?就是我们做任何一件事情都不是随意的，目标驱动计划，计划驱动我们去执行一个个实际的任务。

　　有了计划不仅仅有了执行的依据，也有了项目经理后期项目监控的依据。所以基线和跟踪甘特图等是很重要的概念，出现偏差是不可避免的，关键是我们要及时的跟踪和意识到偏差，这样才可以及时的纠正错误和调整我们的策略。

　　项目中做的任何一件事情都出自于计划，因此计划不仅仅是项目进度计划。为了实现项目的目标，对于项目的成本，质量，需求控制，风险管理，人员管理，开发过 程管理都必须有计划。想想我受到的恐慌和打击，更多都是来源于我们没有预料到的问题，你要消除这种恐慌，就是要前期考虑的越周到并提高前瞻性。

　　5.机会和风险

　　项目成功和失败是可预见的，往往是项目失败了项目经理才意识到发生了什么问题导致项目失败。

　　机会，风险和问题(又分Issue和Problem)是项目跟踪控制中最重要的要素。风险意识也是项目经理的一个重要意识，风险意识不仅仅是要有危机感， 更多的是要有锻炼系统思维能力，锻炼洞察力，提高自己的前瞻性。意识到的事情没有做造成了对项目的影响，这是团队规则和人力资源管理的问题;没有预见到的 问题发生了，而且对项目造成严重影响，这是风险管理的问题。但风险管理的问题又不仅仅是意识的问题，更多的是需要经验和方法论的持续积累。为之于未有，始 之于未乱，经验的作用就是做不让问题发生的事情，而不是做解决发生了的问题。

　　风险和机遇并存，当管理层要求你承担风险的时候，实际上是要你去追寻机会。当你去追寻机会的时候，实际上又在遭遇风险。如果你不去识别机会，机会是不会主动来找你的;但是如果你不去攻击风险，风险却会主动来攻击你。

　6.项目监控

　　一套好的监控体系是通过预警机制将意外或突发事件消灭在襁褓之中。计划本身也是一种控制，只不过是事前控制;出了问题我们再分析，并采取纠正措施是一种事 后控制。监控绝对不能只监不控，如果没有纠正措施，就很难算做真正的项目的控制。而且项目控制不能简单的理解为实际项目运行情况和计划基准之间的差异比 较，而是从识别控制事件->确定控制标准->实施控制机制- >执行工作一系列的系统的流程控制。

　　项目控制分为很多类型的活动，其一是差异控制，即项目在执行过程中关于项目进度，成本，质量和范围等要素和计划阶段定的基准目标发生了偏离或者说偏离超过 了某个限度，我们就必须进行控制和采取纠正措施。其二是过程控制，即项目的执行本身必须遵守相关的过程和流程，比如范围的变更，沟通渠道和风险管理等，这 些活动在执行过程中都必须遵守相关的过程和规则。

　　任何一个控制体系和流程都不应该僵化，死板和专断。控制应该在正规和随意的自由之间寻求最佳平衡。控制不应该抑制创造性，控制应该让项目团队有充分的自由 来主动寻求解决方案。德鲁克曾强调：有意义的控制系统，应该和所控制的任务的复杂成都和任务的规模相适应。他们应该随时可用，易于使用，与被控对象相适 应。

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